{"id":33074,"date":"2023-05-08T19:57:51","date_gmt":"2023-05-08T17:57:51","guid":{"rendered":"https:\/\/novastan.org\/de\/?p=33074"},"modified":"2023-09-06T13:41:48","modified_gmt":"2023-09-06T11:41:48","slug":"setz-nicht-die-wohnung-deiner-mutter-aufs-spiel-wie-man-mit-10-000-som-ein-unternehmen-gruendet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/novastan.org\/de\/gesellschaft-und-kultur\/setz-nicht-die-wohnung-deiner-mutter-aufs-spiel-wie-man-mit-10-000-som-ein-unternehmen-gruendet\/","title":{"rendered":"\u201eSetz\u2018 nicht die Wohnung deiner Mutter aufs Spiel\u201c – Wie man mit 10.000 Som ein Unternehmen gr\u00fcndet"},"content":{"rendered":"

Für große Unternehmen bleibt Kirgistan nach wie vor ein unangenehmes Terrain, selbst die Preisgabe des Umsatzes wird als riskant betrachtet. Andererseits stellt das Land vor allem für Start-ups, die auf ausländische Märkte abzielen, eine vielversprechende Plattform dar. Ein Interview mit Danijar Amanalijew, Mitbegründer von Ololo, dem größten Co-Working-Netzwerk in Zentralasien.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jungen Start-ups rät Danijar Amanalijew, den Markt vorab gründlich zu studieren und mit einem bescheidenen Budget zu starten, um im Falle eines Misserfolgs ihre Risikobereitschaft aufrechtzuerhalten und Verluste zu minimieren.<\/p>\n\n\n\n

Laut unseren Recherchen haben Sie bereits elf kreative Zentren in ganz Kirgistan. Wie viele Menschen arbeiten derzeit für Ololo und wie hoch ist Ihr Umsatz im Jahr 2022 – zumindest ungefähr?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir sind das größte Netzwerk kreativer Zentren in Zentralasien. Zurzeit zählt Ololo neun Kreativzentren, sechs in Bischkek, zwei am Yssykköl<\/a> und eines in Osch. Und wir haben ein zehntes Zentrum entworfen, das noch in diesem Jahr eröffnet werden soll. Es trägt den Namen OloloYurt. Es wird ein Co-Working Space und ein großes Hostel sein. Darüber hinaus verwalten wir das Victory Business Center. Alles in allem sind dies elf große Einrichtungen mit einer Gesamtfläche von mehr als 30.000 Quadratmetern. Das ist doppelt so viel wie bei unserem nächsten Konkurrenten in Zentralasien [SmArt.Point<\/a> in Almaty].<\/p>\n\n\n\n

Als vereinsgetragene, unabhängige<\/a> Plattform lebt Novastan vom Enthusiasmus seiner ehrenamtlichen Mitarbeiter:innen – und von eurer Unterstützung! Durch jede noch so kleine Spende<\/a> helft ihr uns, weiter ein realitätsnahes Bild von Zentralasien zu vermitteln<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Das Ololo-Team hat etwas mehr als 60 feste Mitarbeiter. Für die Sommersaison stellen wir zusätzliche Mitarbeitende ein, sodass wir jetzt über 100 Personen sind. In Kirgistan ist es unsicher, Angaben zum Umsatz und Wert der Anlagen zu machen. Aber lassen Sie es mich so sagen: Wir erwirtschaften viel, der Wert der von uns verwalteten Immobilien liegt im zweistelligen Millionen-Dollar-Bereich. Zum einen: Wir zahlen alle Steuern. Und zweitens bringen wir den Immobilieneigentümern etwa 20-50 Prozent mehr Rentabilität pro Quadratmeter, als sie ohne uns erzielen würden. Dank dieses Unterschieds können wir expandieren. Ein weiterer Faktor, den wir meiner Meinung nach hervorheben können, ist, dass jedes von Ololo verwaltete Objekt rentabel ist. Das ist ziemlich selten für kreative Zentren, denn weltweit sind nur 40 Prozent der Co-Working-Spaces rentabel, die meisten sind unrentabel.<\/p>\n\n\n\n

Vor Ololo leiteten Sie mehr als zehn Jahre lang einen der größten Reiseveranstalter Zentralasiens, bevor Sie ein Sabbatical einlegten. Warum haben Sie sich entschieden, die Reisebranche zu verlassen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nach zwölf Jahren bei Kyrgyz Concept, zehn Jahre davon als Geschäftsführer, bemerkten der Eigentümer Emil Umetalijew und ich, dass wir unterschiedlicher Meinung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens waren. Wir haben schließlich beschlossen, getrennte Wege zu gehen und ich bin dankbar für die wertvollen Erfahrungen, die ich dort gesammelt habe. Dort habe ich auch meine Frau kennengelernt. Obwohl ich den Tourismus nicht verlassen habe, glaube ich, dass der Bereich, in dem man arbeitet, nicht entscheidend ist. Sowohl Kyrgyz Concept als auch Ololo leisten wichtige Arbeit und der Tourismus ist für Kirgistan genauso wichtig wie die Kreativwirtschaft.<\/p>\n\n\n\n

Ololo hat mit lediglich 10.000 Som begonnen, ohne eine gründliche Geschäftsplanung. Das erste Studio befand sich in einem alten Haus in Erkindik. Danach folgte der ehemalige Kindergarten und schließlich das sehr populäre Victory Business Centre, das durch sein einzigartiges Format in Bischkek bekannt wurde. In einem <\/strong>alten Präsentationsvideo<\/strong><\/a> konnte man sehen, dass das Unternehmen auch in den Bau von Gebäuden für ihre Projekte investierte. Da dies ein teures Geschäft ist, stellt sich die Frage, wie diese großen Projekte finanziert wurden. Wurden das auf Kredit entwickelt oder durch vorherige Einnahmen finanziert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Von außen betrachtet sieht es so aus, als ob „Ololo Projekte baut“. In Wirklichkeit bauen wir sie aber nicht. Um genau zu sein, beteiligen wir uns zwar am Bau, sind aber keine Investoren. Natürlich haben wir uns von Anfang an an die Grundsätze der Beteiligung an den von uns erwirtschafteten Gewinnen gehalten. Wir arbeiten im Grunde wie eine Verwaltungsgesellschaft, die ihr eigenes Betriebssystem hat. Das heißt, wir betreiben nicht nur die Einrichtung, sondern wir bringen unsere Marke, unser Konzept mit und setzen es um. Wir arbeiten für ein ganz bestimmtem Zielpublikum – der kreativen Klasse. Und wir erwirtschaften für die Immobilieneigentümer mehr Gewinn, als sie ohne uns machen würden. <\/p>\n\n\n\n

Wir verlassen uns also auf die Investitionen der Immobilienbesitzer, anstatt selbst zu investieren. Die Objekte, die nach unseren Entwürfen gebaut werden – oder manchmal bauen wir sie auch selbst – werden auf Kosten der Bauherren gebaut, die unserem Konzept vertrauen und glauben, dass wir eine schnellere Rendite erzielen können als traditionelle Modelle. So arbeiten wir, und so wachsen wir.<\/p>\n\n\n\n

Ololo steht in schönem Kontrast zur traditionellen Geschäftskultur Kirgistans mit ihrer starren Hierarchie und ihrem Stammesdenken. Aber diese Kultur wird sich dennoch nicht einfach auflösen. Gab es in Ihrem Umfeld Partner:innen, die wohlhabender und einflussreicher waren als Sie selbst – die Ihnen beim Bau, beim Landerwerb oder bei Verwaltungsfragen geholfen haben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nein, auf solche Praktiken müssen wir nicht zurückgreifen. Wenn man eine bekannte Marke aufbaut, können undurchsichtige Handlungen sehr schnell öffentlich werden und alles ruinieren, was man besitzt. Deshalb arbeiten wir transparent und zahlen Steuern. Wir arbeiten nur mit Menschen zusammen, die ihr Geld im Geschäftsleben verdient haben, und nicht mit denen, die Macht und Korruption ausnutzen. Wir sind nicht so flexibel, aber das ist ein sehr wichtiger Teil für uns bei Ololo – wir tun, was uns wirklich Spaß macht. Von den elf Standorten, die wir verwalten, haben nur zwei Eigentümer:innen. Alle anderen besitzen nur eine Anlage, und dieses Modell breitet sich gut aus.<\/p>\n\n\n\n

Vor Ihnen haben bereits mehrere Co-Working-Spaces in Bischkek geschlossen. Was hat Ololo geholfen zu überleben und zu wachsen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es gab etwa sechs Co-Working-Spaces in Bischkek, bevor Ololo eröffnet wurde. Viele von ihnen wurden ziemlich schnell wieder geschlossen. Der einzige Co-Working-Space, der jetzt in einem etwas konservativeren Format existiert, ist das Loft (auch bekannt als Loft-Tsekh<\/em>), der erste Co-Working-Space in Zentralasien überhaupt. Heute gibt es viele kleine Co-Working-Spaces, die innerhalb von sechs Monaten, höchstens einem Jahr, eröffnet und wieder geschlossen werden. Aber es gibt auch immer mehr nachhaltige Projekte – Collab<\/a> zum Beispiel, deren Entwicklung wir interessiert beobachten. Das Team arbeitet gut; ich glaube, es gibt sie jetzt seit drei Jahren. Und dann gibt es noch Technopark Coworking<\/a>, auch eine ziemlich große Investition. Ich denke, die werden sich auch gut entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Lest auch auf Novastan: <\/strong>Wie ausländische Investitionen die Entwicklung der Regionen Kasachstans erschweren<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Grund, weshalb viele Co-Working-Unternehmen keinen Erfolg haben, ist meiner Meinung nach auf die Eigenheiten der Branche zurückzuführen. Dazu gehört die Tatsache, dass Größenvorteile sehr wichtig sind. Viele denken, dass man in Co-Working-Räumen, wie in anderen Unternehmen auch, klein anfangen kann. Zum Beispiel mit 100 Quadratmetern, und dann mit hundert weiteren. Aber in der Praxis steigen die Kosten kaum, wenn man die Fläche verdoppelt. Und sie sinken auch kaum, wenn Sie statt 1000 nur 500 Quadratmeter haben. Mit anderen Worten: Sie geben ungefähr gleich viel aus und verdienen nur halb so viel. Deshalb sind kleine Co-Working-Modelle super rentabel.<\/p>\n\n\n\n

Co-Working-Spaces scheitern außerdem oft aufgrund des klassischen Modells, bei dem langfristig viele Räumlichkeiten angemietet werden. Während diese Strategie im Einzelhandel funktioniert, ist sie in der heutigen schnelllebigen Welt ein Risiko für kleine Co-Working-Spaces. Insbesondere in Krisenzeiten wie der aktuellen Pandemie. Die Eigentümer:innen, die an kleine Co-Working-Spaces vermieten, sind oft unflexibel und zeigen wenig Kooperationsbereitschaft. Wer nicht zahlen kann, muss ausziehen.<\/p>\n\n\n\n

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